Принято считать, что тренинги - это про развитие профессиональных навыков или компетенций, собранных в корпоративной модели компетенций. Согласен, но в моем понимании, предназначение тренинга: изменение рабочего поведения.

Почему я так думаю и так делаю?

Когда руководитель направляет своих подчиненных на тренинг? Когда понимает, что его KPI и цели подразделения под угрозой. И ищет решение.

Хорошо, если руководитель подразделения, подписываясь под квартальными/годовыми целями знал, как надо работать его людям, чтобы эти цели стали реальными. Тогда практическая задача тренинга – сделать так, чтобы его люди именно так и работали. Модель рабочего поведения, обеспечивающую успех, тренер формулирует в результате недлинного интервью с непосредственным руководителем.

Сложнее, если руководитель подписался под нереальными целями»,
надеясь на чудо или на насилие над сотрудниками. Впрочем, разные руководители живут в разных иллюзиях. В этом случае от тренера ожидается «волшебная таблетка» или «волшебный пендель». Я не против, но содержание «волшебной таблетки» всё равно придется создавать в диалоге с руководителем и наиболее продуктивными «компетентами». Групповой коучинг или «рабочая мастерская» - формат этой работы зависит от ситуации. В любом случае результатом будет «модель рабочего поведения», которая должна обеспечить успех с точки зрения подписавшегося под цели руководителя.

Какие тренинги я делаю?

...от тренера ожидается «волшебная таблетка» или «волшебный пендель». Я не против, но содержание «волшебной таблетки» всё равно придется создавать в диалоге с руководителем.

01

И тогда… тренинг спроектированный так, чтобы участники могли принять неизбежность изменений в своей работе, освоить ключевые инструменты, спроектировать необходимые изменения в своей рабочей практике, отработать страхи и сомнения и, главное, дать обязательство команде. И исполненный так, чтобы было весело, интересно и немного страшно. Страшно от неизбежности предстоящих изменений.

После тренинга руководитель, который сам формулировал, чего он хочет от своих людей, предъявляет новые требования к коллективу. Требования применить все те инструменты, освоению которых и был посвящен тренинг. Управленческие коммуникации, обеспечивающие донесение требований, можно спроектировать вместе с тренером. А можно с ним же и потренировать, при необходимости.

Пост-тренинговая поддержка, таким образом, заключается не только в повторной встрече с участниками тренинга. Важно обсудить ход внедрения изменений, обязательства, о которых участники заявили в конце тренинга. Вторая часть пост-тренингового сопровождения – обсуждение с руководителем вопроса контроля и поддержания изменений в работе коллектива.
Если Вы скажете, что это не тренинг, но целенаправленное изменение в работе подразделений, то я охотно с вами соглашусь. Но в договоре мы, вероятно, напишем привычную фразу «оказание информационных услуг в форме тренинга».

02