Блог
Правильная позиция руководителя проекта: как получить ресурс, если нет административных полномочий
К руководителям проектов (РП) у меня особое отношение.
Во-первых, это главные люди в процессе организационных изменений. Все в компании выполняют свой функционал, а изменения – это то, что ни в чей функционал не входит. И в ситуации, когда все уныло смотрят в сторону, кто-то делает шаг вперёд и говорит: «ок, я сделаю это»… и становится руководителем проекта (РП). И тогда – у изменений в компании есть шанс. И у компании есть шанс.
А в организациях проектного типа РП – это те, кто тащит на своих плечах самую сложную и важную работу. Ту, что приносит компании доход (или убытки).
Более того, я думаю, что каждый приличный человек в какой-то момент оказывался в роли РП (даже если его так не называли). Просто ты идёшь и делаешь больше, чем ты должен в рамках своих обязанностей. И, что характерно, вне рамок своих полномочий. И у тебя нет рычагов влияния, но нужно добиться ресурсов, обязательств, решений.
Я очень уважаю тех, кто берёт на себя обязательства. Но к этому нужно влияние. Я много работал с РП и вот что вижу: часто они неправильно «подходят к снаряду». (У меня есть теория, почему так происходит и кто становится РП, однажды я ее здесь сформулирую.)
Неправильная позиция руководителя проекта:
«Я – крайний, я за всё отвечаю, и только я заинтересован в успехе проекта, всем остальным наплевать». «Я должен всех просить, всех уговорить». Эта переговорная позиция лишает РП остатков власти. А окружающие с готовностью спешат утвердить РП в этом заблуждении. Им так выгодно. Наша задача – сформировать переговорную позицию РП, которая даёт ему власть!
В PMBoK и любом другом руководстве по управлению проектами детально описано, откуда у РП власть и влияние. Но кто это читал?
Я приведу «Семь истин руководителя проекта», которыми я много раз вправлял людям мозги (со всем уважением к людям и их мозгам).
1. У любого проекта есть заинтересованные стороны (ЗС). Они правда есть! Иначе не было бы проекта.
2. ЗС имеют функциональные, личные, организационные, ситуационные интересы в проекте. (Есть чек-листы для идентификации интересов ЗС.)
3. Обычная стратегия ЗС в проекте – прятать свою заинтересованность. Потому что все интуитивно понимают: кто больше беспокоится – тому достанется больший воз работы.
4. Демонстрация незаинтересованности – это стратегическая игра. Ожидаемый выигрыш – получить выгоды проекта с минимальными затратами. (Но это иллюзия! Я много раз видел, как такие «незаинтересованные» заинтересованные стороны пожинали самые тяжёлые последствия этой стратегии, вплоть до потери работы.)
5. Эффективная стратегия для руководителя проекта – выявлять и актуализировать интересы ЗС и обращаться к этим интересам, чтобы обеспечить успех проекта. Иногда стейкхолдеры действительно не понимают свою заинтересованность – и наша задача «лишить их этого незнания» (мне нравится риторика «лишения незнания», которую предложил Владимир Тарасов).
6. Демонстрация заинтересованности руководителем проекта даёт ему моральное право требовать от окружающих то, что необходимо для успеха проекта. (В этом суть власти РП! И чем более значимый проект – тем больше власти даёт заинтересованность.)
7. Кроме демонстрации нужно вовлекать ЗС в проект. Это несложно и позже я распишу «практику вовлечения».
Проверьте себя: прочитайте каждую истину – и прислушайтесь, как отзывается. Если «уныло – и что», значит, до вас ещё не дошла эта «освобождающая истина». Если реакция похожа на прохладный брют в тонком бокале – бодрит, возбуждает и «пузырьки» – вы правильно понимаете, о чём я говорю.
Итак, ваша позиция: «проект затрагивает интересы множества сторон. Эти интересы – моя энергия и власть. Я – хозяин проекта, следовательно, интересы и влияние всех ЗС – в моём распоряжении».
Воспользоваться этим – дело техники ведения переговоров.
Во-первых, это главные люди в процессе организационных изменений. Все в компании выполняют свой функционал, а изменения – это то, что ни в чей функционал не входит. И в ситуации, когда все уныло смотрят в сторону, кто-то делает шаг вперёд и говорит: «ок, я сделаю это»… и становится руководителем проекта (РП). И тогда – у изменений в компании есть шанс. И у компании есть шанс.
А в организациях проектного типа РП – это те, кто тащит на своих плечах самую сложную и важную работу. Ту, что приносит компании доход (или убытки).
Более того, я думаю, что каждый приличный человек в какой-то момент оказывался в роли РП (даже если его так не называли). Просто ты идёшь и делаешь больше, чем ты должен в рамках своих обязанностей. И, что характерно, вне рамок своих полномочий. И у тебя нет рычагов влияния, но нужно добиться ресурсов, обязательств, решений.
Я очень уважаю тех, кто берёт на себя обязательства. Но к этому нужно влияние. Я много работал с РП и вот что вижу: часто они неправильно «подходят к снаряду». (У меня есть теория, почему так происходит и кто становится РП, однажды я ее здесь сформулирую.)
Неправильная позиция руководителя проекта:
«Я – крайний, я за всё отвечаю, и только я заинтересован в успехе проекта, всем остальным наплевать». «Я должен всех просить, всех уговорить». Эта переговорная позиция лишает РП остатков власти. А окружающие с готовностью спешат утвердить РП в этом заблуждении. Им так выгодно. Наша задача – сформировать переговорную позицию РП, которая даёт ему власть!
В PMBoK и любом другом руководстве по управлению проектами детально описано, откуда у РП власть и влияние. Но кто это читал?
Я приведу «Семь истин руководителя проекта», которыми я много раз вправлял людям мозги (со всем уважением к людям и их мозгам).
1. У любого проекта есть заинтересованные стороны (ЗС). Они правда есть! Иначе не было бы проекта.
2. ЗС имеют функциональные, личные, организационные, ситуационные интересы в проекте. (Есть чек-листы для идентификации интересов ЗС.)
3. Обычная стратегия ЗС в проекте – прятать свою заинтересованность. Потому что все интуитивно понимают: кто больше беспокоится – тому достанется больший воз работы.
4. Демонстрация незаинтересованности – это стратегическая игра. Ожидаемый выигрыш – получить выгоды проекта с минимальными затратами. (Но это иллюзия! Я много раз видел, как такие «незаинтересованные» заинтересованные стороны пожинали самые тяжёлые последствия этой стратегии, вплоть до потери работы.)
5. Эффективная стратегия для руководителя проекта – выявлять и актуализировать интересы ЗС и обращаться к этим интересам, чтобы обеспечить успех проекта. Иногда стейкхолдеры действительно не понимают свою заинтересованность – и наша задача «лишить их этого незнания» (мне нравится риторика «лишения незнания», которую предложил Владимир Тарасов).
6. Демонстрация заинтересованности руководителем проекта даёт ему моральное право требовать от окружающих то, что необходимо для успеха проекта. (В этом суть власти РП! И чем более значимый проект – тем больше власти даёт заинтересованность.)
7. Кроме демонстрации нужно вовлекать ЗС в проект. Это несложно и позже я распишу «практику вовлечения».
Проверьте себя: прочитайте каждую истину – и прислушайтесь, как отзывается. Если «уныло – и что», значит, до вас ещё не дошла эта «освобождающая истина». Если реакция похожа на прохладный брют в тонком бокале – бодрит, возбуждает и «пузырьки» – вы правильно понимаете, о чём я говорю.
Итак, ваша позиция: «проект затрагивает интересы множества сторон. Эти интересы – моя энергия и власть. Я – хозяин проекта, следовательно, интересы и влияние всех ЗС – в моём распоряжении».
Воспользоваться этим – дело техники ведения переговоров.